2.三级指标的关系

这里想特别强调三级指标是相互支撑的关系，从经营指标分解为管理指标在分解为过程指标。但管理指标和过程指标很多，不一定都能百分百的在经营指标有直接的体现。

指标分解要与行动管理结合起来，也就是说要有改善课题，当然对于课题而言也会有相应的关系：经营指标对应的是公司级课题；管理指标对应的是部门级课题，而过程指标更多的车间或是班组级课题。一般一个公司级课题会有两个以上部门级课题进行承接，而对于部门级课题会有N个班组级课题的支撑。三级指标的分解以及相对应的行动的规划，应该说是公司的运营管理中的生产运营管理。虽然在项目规划都是以生产现场推进内容为主，主要原因是以生产现场为切入点，自下而上的导入，最后形成生产运营系统，最终而实现的是公司运营系统。如果让是我做的项目的话，运营管理系统的落地需要一个载体叫经营作战室，讲经营理念、愿景、目标方针以及指标分解、行动管理等内容进行可视化，并且定期以站立会议的形式对上述内容的点检汇报以及问题解决。

3.精益管理会计导入，从过程指标到经营指标的实现，打造老板的驾驶舱

以经营为核心的精益推进，如何发挥经营作战室的作用，用经营数据支持精益管理的有效落地。也就是说要打通从过程指标到经营指标，需要以财务会计向管理会计过渡为突破口，以精益生产思想为基础的精益管理会计作为修正的管理会计，是一种为促进精益生产方式而实施的更加有效的管理活动。精益管理会计为整个精益组织提供更加准确和及时的信息,并将这些信息反馈给经营者,以便他们做出更正确的决策。通过精益管理会计的角度去审视价值链上能够消除的浪费，并要在整个精益变革的过程中保持良好的控制。



 将公司年度经营规划，转变为各部门的管理指标以及支撑管理指标有效落地的改善行动（过程指标）全部目视化，成为公司的经营作战室，每月在作战室开经营例会，点检经营指标、管理指标以及过程指标的落地执行情况，并对改善进行资源的整合，合理高效的完成过程指标的落地，真正成为老板的驾驶舱。

 精益管理会计以“管”为核心

虽然精益管理在财务领域已不是新词，但目前的财务工作者对它的理解依然不那么深入，甚至依然停留在陌生层面。为什么这么说呢？我认为企业的财务会计更多的是为了满足税务、审计等政府部门的需求，而对于我们内部管理而言就显的比较粗狂，没有多大支持了。精益管理会计都是伴随着精益管理而产生的，合理的运用精益管理会计也将大力促进企业管理的提升。

精益管理会计致力于为管理者提供更加准确和及时的信息,从而更好的指导精益管理，提高企业的价值。精益管理会计的精髓在于其按照价值流进行成本核算、分析、预警、监督等管理的实现。和传统企业不同，成本并非精益企业关注的主要焦点，精益企业关注的是价值流层面，因此客户价值和整条价值流的盈利能力才是企业关注的焦点。

在很多企业如果让财务部门对内真的“管”起来实际上是有难度的，现状是满足税务、审计即可，所以做账没有要求做的那么细，很多企业即便是生产一线把按线别或产品别把数据收集起来，到财务部门也会合并起来，所以对于公司经营者在财务报表里是很难看到一些分层别的数据的。即便是我们把经营作战室建立起来了，有时也职能呈现的是大框架，很难体现出三级指标级改善课题的支撑关系。另外我们的改善课题只有改善效果，而不能用金额来核算的话是不够的，虽然有的改善效果也有金额的计算，那只能叫机会收益，并非是财务效果，所以改善课题必须要管理会计的参与，需要财务对改善课题核算出财务效果，真正意义的实现过程指标到经营指标的打通。

“管”有效落地～经营企划职能建立

在外企会分为财务部门、企划部门，财务就是做账，符合法律法规的需求就可以，而企划部门多的是承接从经营规划、过程的数据收集分析、改善课题等行动的管理以及监督公司流程、制度的执行等对公司内容的内部管理的职能，一般是由有财务、人事、战略规划以及公司相对资深的管理者组成。

精益项目推进一般我们会分为现场有形、管理有效、组织有神三个阶段，也可以说项目推进必须要在三个方面有变化：现场的变化、指标的变化、人的变化，上面阐述的内容是指在指标的变化，一般我们会从过程指标切入与行动管理相结合，实现的快速见效，起到标杆示范效果。一期可以如此进行，但随着精益的深入，在向后规划时一定要打通从过程指导到经营指标的变化，这是老板想看到的，也是企业精益管理推进的最终目的。

作者：天津爱波瑞科技发展有限公司  高级顾问  李春江