在2019年这个时候，谈谈供应链无疑是正合时宜的。在今年福布斯公布的世界500强榜单中，中国企业数量首次超越美国，位列世界第一。然而，在中国129家世界500强中，制造业的公司数量占了少数，今天谈的制造业供应链管理，更是相差甚远了。不得不承认，在供应链整体管理水平方面，中国企业距欧美发达国家那些管理领先的公司，仍有一些差距。

　　而另一方面，今年却是供应链领域反思的一年，在4月份，美国贝壳-麦坚时事务所对在亚洲进行经营活动的600家跨国公司的调查发现，超过二分之一的公司正在考虑对其供应链进行“重大”变革，而超过十分之一的公司对这变革的定义是要达到推倒重来的水平。

　　针对于迅速变化的世界经济环境、日益发展的供应链领域，企业之间的竞争升级为产业链与产业链之间的竞争。各大供应链方面的行业机构都在这一两年间对其供应链体系开始进行大的改变。18年美国运营管理协会更名为供应链管理协会，接着19年又将旗下著名的供应链运作参考模型(SCOR)在其12版才推出1年的情况下又进行了修改，亦将历史悠久的，更要在2020年将旗下注重供应链端到端的CSCP知识体系进行更新。无独有偶，联合国与世界贸易组织的联合执行机构ITC（联合国国际贸易中心）变革了其采购领域的知识体系，美国的供应管理协会ISM旗下的注册专业供应管理CPSM也将要进行改革。

　　供应链管理体系时移事迁，世界经济云谲波诡，在中国企业管理水平暂时落后的现实条件下，如果仍是简单照搬欧美发达国家的供应链管理方法过来，自然会越落越远且更兼水土不服，而中国企业过去规模小，秉承船小好调头的精神，加上中华民族勤劳朴实的美德，不重视规划、计划不会有什么大问题，然而随着体量增加，船大了起来，这时要追求的不是好调头，而是行的稳，那么规划、计划，便是不可或缺的了，而这两点更是供应链的精髓、供应链的大脑。故此中国企业此时更需要一个能提供前进方向、能明晰管理要点，又能切实落地的供应链管理体系，或者说管理方法，据此，供应链6+1模型应时而生。

　　尤其值得注意的事，上面这个模型更切合目前中国企业实际，而不同于欧美公司的预测计划领导各个职能的地位，如下面这个样子。

　　此模型的意义是将管理知识、操作方法和实际工具直接连接到实际职能，亦将各职能的层次排列，因此便于实际管理者有导向地系统思考问题。

　　6+1模型将供应链分成,七个子块，分别是组织流程、供应管理、预测计划、运作管理、供应商发展、仓储物流以及开发链。之所以说6+1，是因为实际工作中这个“1”—开发链在有的公司被归为研发中心，有的则归为供应链系统，尤其是战略采购部分进行管理。

　　根据企业战略设计相应的战略，并据此进行细化的供应链网络规划、组织流程、绩效机制，这些是属于供应链甚至整个组织决策层的工作。

　　中国企业强于执行，因此第二方面的供应管理更适合中国企业进行多方面开展，然而在实际调研中却发现大多公司的财务部并未太多参与到供应链中，对成本的管控还仅仅停留在价格审批的阶段，并未承担起成本中心层次的管理职能。

　　需求管理/预测计划部分亦有多向职能、分别是顾客关系管理、需求预测和计划系统，需求预测和计划系统方面，国内企业暂时在这部分薄弱，当然这也是过去规模小、市场话语权轻的客观事实决定的，随着中国经济日益发展，这部分必然会有改变，反而是对顾客关系管理，国内企业一向很重视的，供应链管理讲的是端到端，从供应商的供应商，一直到客户的客户，因此在下游顾客关系部分，中国企业在导入顾客关系管理时，并不会有大的阻碍。

　　运作管理是全价值流上最核心的增值部分，无论是实物还是软件亦或是服务，在这部分爱波瑞有多年的精益运作实施经验，也相信中国人秉持传统美德下的实施能力。

　　供应商发展方面同样是中国企业的一个弱项，不同于外资公司中经常可以见到的SQE（供应商质量工程师）、SDE（供应商发展工程师），中国企业大多还并未对这一部分进行部署， 但随着一带一路日益发展的大环境下， 供应链变得更加复杂，对自身上游进行管理、更加深入地管理供应链各个节点，势在必行。

　　仓储物流方面是前几年的风口，国内众多物流企业扎堆上市，近1,2年也开始见到它们招聘各种架构师、模型师，可见在这一领域，中国企业领先全球的时间不会太远。

　　而在模型的底层，是用运营中产生的数据、公司经营中经验、知识即信息化手段作为整体的支撑，由此，模型才能变成各个组织自己的模型。

　　爱波瑞公司将这各个方面熔于一炉，根据不同行业不同公司的实际情况，在实施管理提升时分别设计各自的侧重点，依据各公司实际经营中经由不同方面的提升路线，这也便是此模型实际的价值。

　　中国企业的供应链管理发展迫在眉睫，快速地追上并超越欧美发达国家，让我国企业的管理水平与体量规模达到一致，是我们这一代人的历史任务、历史使命。只以勇于作为、主动担当自勉。

天津爱波瑞科技发展有限公司  高级顾问  曲涛