• 引言：精益管理打破了什么？

　　当一个公司下定决心开始导入精益，开启破冰之旅，这意味着原有的工厂看似稳定的状态会被打破，进入一种新的状态，而这种新的状态刚刚在组织内部萌芽，生长，往往是很难稳定的存在的，也意味着改善在组织内部将会得到更多的原管理惯性的挑战，如果得以突破，公司可能会蓬勃发展、稳定并巩固下来，如果突破不成功，用原来的管理思维和操作惯性，驾驭精益管理的思维和方法，多数的结果是画虎不成反类犬。

• 日常管理体系不佳的症状表现

　　你所在的公司是否遇到过以下的情况：

　　内卷无上限，崩溃在一线之间：

　　公司天天都在开会，忙完这一阵忙下一振，起得比鸡早，睡的比狗晚，仍然绩效很差；

　　团队忙着处理各种问题，大家都忙的心力交瘁，领导抱怨，干部开火，员工敢怒不敢言；

　　外部投诉如汪洋大海，客户投诉，供应商抱怨，银行催还款，员工提不涨薪则走人；

　　内部管理上成本居高不下，生产效率越来越低，签单较高的利润所剩无几，公司靠银行输血度日，天天担心银行政策收紧。

　　改善不起眼，再高的目标也不解渴：

　　借助咨询公司谈合作把目标吹上天，不顾现状，一步并作两步走，要跑步迈入世界五百强、跑步上市；

　　团队给领导汇报也学会了给领导画饼，内部吹嘘各种成果，泡沫越来越大，连领导都被大饼绑架，为了个人绩效和奖金，无视企业成长是有内在规律性；

　　做了很多改善，仍然维持不住结果，有时候看到好的绩效，突然几个月指标下跌，为了来年的基数更低一点，X%增长这个概念配合漂亮的PPT，很容易骗过管理层的眼睛；

　　嘴上说着方法总比困难多，但是每天都是问题越来越多，疲于应付；

　　工程师团队连救火都应接不暇，没有时间去思考从问题的根源去解决，也没有时间和机会去锻炼和成长。

　　核心发展问题抓不住，老板的思维被员工绑架：

　　老板和中层疲于应对各种问题，天天开会，开完会=解决完问题，没有时间和精力去思考企业的未来发展并把核心课题列为重大战略去抓，而看到同行业蒸蒸日上的技术创新、产品开发、信息化项目如火如荼，老板急得不行，但是一和管理层讨论这类问题，中层给你的问题就是我们又被投诉了，客户又要求降价了，供应商说下月开始涨价，老板你说怎么办？

　　做老板，感觉真心累！

• 原因

　　人们都喜欢去改变别人，但是往往不喜欢被改变。而一个企业实施精益的过程，其实是组织内部人的意识、观念、方法、能力的转变的过程，也只有依靠人和组织，才能够保证和维持住得之不易的精益成果。

　　其实，公司内部运行井然有序极为重要，大家忙但是不要乱，一切都处于一种受控的状态。稳定才能谈发展！人对于自己没有把握的事充满了担忧，而工厂内部如果有太多因素不受控，天天出问题，无论如何是谈不上发展的。

　　那么我们一起梳理一下思路：

　　一、工厂出来这么多问题，这些问题都是些什么问题？和客户有什么关系，

　　简单说就是客户的问题才是最大的问题，以客户为中心，工厂内部要区分关键问题和非关键问题，抓住核心问题，集中精力解决客户关心的质量、交货、成本问题。不是解决了所有的问题企业就会发展，而是企业发展了，有些问题就不是问题。

　　二、这些问题的产生源头在哪里？为什么？

　　光解决眼前的问题是不够的，多数的问题其实质是背后多个问题混合发酵产生更多的新问题。早发现，早解决，问题具有发酵的天然属性，你不管它，他就自己发酵，和业务问题、人的问题、甚至其他问题混合，成为更大的问题，让你去管他。单单见招拆招的解决是无法减少问题的，一定要从源头上去探索，把问题消灭在萌芽中。可以学习中医讲究五脏六腑的功能协同性，而非西医给你止痛片，你感觉不到痛，但是为什么会痛的问题搞清楚了没有？

　　三、你如何去管理这些每天发生的问题？

　　既然已经知道了问题是个常态，那么，你必须为这些问题设计一个渠道，既让他不要蔓延和扩散，又要有招应对这些问题让他越来越少，还要高效的处理掉这些问题。对于日常出现的问题，首先采取短期对策先保证生产的正常进行，然后是探索背后的原因制定长期对策避免问题再发生。

• 如何建立日常管理体系

　　帮助我们解决以上问题的方法之一就是建立日常管理体系，它是精益推行中不可缺少的一环。日常管理体系是通过每日例会的方式对公司的关键绩效指标进行管理来实现绩效提升的一套方法。它帮助我们对班组长、工程师、管理层分别设计不同的关键绩效指标来建立关键绩效指标之间的逻辑关系，而通过控制关键绩效指标来保证每日工厂的正常运营，日常管理体系帮助我们每天都按照这套模式发现问题、解决问题、积累经验进而求创新、求突破。

　　那么如何帮助公司建立这套日常管理体系呢？

　　第一：定义关键绩效指标。设计绩效指标的目的不是服务于绩效考核，二是通过key performance indicator 去引领大家目标和方向一致，不在多而在精，更不会因人设置指标。

　　第二：建立各层级关键绩效指标，要把指标进行层层分解，确保指标和组织、流程是融合的，另外指标里面包含两类，一类是通过维持现状，稍作改善既能实现，还有一类如果没有突破性改善，指标不会变化的，要做好这两类的结合，比如在订单量增长20%的基础上，准时交付率维持在98%的水平。比如X类产线换模时间从3小时缩减到1小时。

　　第三：走动管理（Gemba walk）。要设置不同层级的领导干部参与到现场浪费识别活动中来，把指标达成和如何在现场实现结合起来，把现场标准作业（参考Standard Work）建设和员工训练（参考TWI）结合，把设备日常维护标准和员工的操作结合，把问题识别（质量管理工具）和根本原因分析（RCCM）、PDCA结合。这些工具方法看似简单，但是系统性运作起来，日常中的大多数问题都被分类、分人、标准化了。

　　第四：闭环管理：定义责任人：定义责任人、具体的工作制造，谁发现、谁记录、谁解决、谁支持。定义闭环会议的形式。如何开？什么时候开？多久开一次？谁参加？谁领导？问题谁来关注？定义闭环会议的规则，通过A3、改善项目等形式对问题进行系统性分析和解决。

• 改善的基础是维持，维持的关键是日常化

　　工厂里面我们常常谈到改善，各种大大小小的项目，但是维持成果显的尤为重要，稳定和可持续的成果才为下一步的改善提供好的基础，也能保证精益向着好的方向发展。通过建立日常管理体系，我们把关键绩效指标贯穿之中，保证整个工厂每天的运行处于一种相对稳定的状态，同时结合其他的精益工具持续推进改善，比如标准作业、TPM、质量改善、快速换模等，不断的在原来的基础上进行突破，并再次把改善成果维持并固化下来，形成一个良性循环。因此在推行精益的过程中，大的变革管理固然重要，那么良好的维持体系也显得尤为重要，我们需要把改善和维持两个部分较好的组合起来，建立可持续的改善文化，实现改善成果的固化。

作者：精益管理专家    徐方苓