很多朋友反馈说精益的原则感觉都是一些大道理，推进的时候感觉不太顺畅，从树上学来的和网络看到的感觉也不好理解，其实很多精益原则可以使用生活中的例子去加深理解。工厂在运作过程中需要满足客户要求的质量、准时交付、成本，核心是要准时交付，想要打造自己的准时交付体系，面临的问题往往是传统管理思维和新思维的碰撞，我们认为准时交付是需要有其基础的，要花精力打好基础，才能够更好的支撑准时交付。我们常规的构建准时交付体系的六大原则如下：

　　   一、像高速路一样设计交付流程

　　我们在高速路上发现各个车道分为120/110/90/紧急通道。高速路有上高速和下高速的路口，可以对不同路段、不同的速度水平的车辆分类管理，实现效率最大化，而车辆行驶过程中出现异常后可以挪到紧急通道，发出求助信号，等待救援。这样确保整体的效率最大化

　　我们在工厂里可以学习这个思路，把产品按照工艺路线分类（不同的上下高速路口），按照客户订单量核算每天必须的完成量（定车速），建立异常处理机制支持交付顺利进行（紧急通道、紧急救援机制、高速路维护机制）等。

　　这样做的好处是能预先实现产能评估，可以提前计划产能利用，同时共用了空间、设备、人员等，实现了摊销最大化，成本最优策略。员工操作的产品类似，对熟练程度要求也不会太高，便于效率提升和质量保障。

　　   二、流水不腐，户枢不蠹，让价值流动起来

　　古人说，流动的水不会腐烂，转动的门轴不会生虫。其实给了我们很好的启示，那就是工厂的物流、信息流都要流动起来，避免出现“腐烂”和“生虫”的情况发生。工厂是把供应商提供的物料经过工厂的价值创造环节传递给客户的过程，价值创造部分包含了我们说的软硬件，这些都是工厂先期投入的，如果物料进入工厂后不能迅速的完成这些价值创造环节，那么效率降低，成本上升，自然也就没什么效益可言。

　　只有流动才能创造价值，阻碍流动的因素都要全力去除，我们在工厂里面看到物料进厂后，兜兜转转，就是入不了成品库，堆积在车间的在制品，墙角无人问津的物料，仓库里的呆滞，都是如此，这意味着订单迟迟不能进入完工状态，投入了物料、各种附加成本后，无法交付给客户进入收款状态。

　　三、大桶水的订货技巧，在不能创建连续流的地方使用看板

　　家里的大桶水什么时候通知送水师傅上门送水呢？这里面有一个很好的目视化工具，那就是水的量是可视化的，随时都能看到水位。我们也会根据经验判断什么时候给送水师傅打电话，这个经验来自于对日用量（家里用水的速度，几口人和用水量）、供货周期（师傅接到电话到送水上门的周期）、安全库存（经验判断）来综合判断。大桶水不是自来水，用管道入户，已经实现了“连续流”。

　　我们在工厂里面推行连续流的时候，也会遇到比如热处理、喷漆、电镀，还有共享设备，比如折弯机等，就会出现无法实现设备专门化，也无法实现单件流的情况，但是我们可以采用看板的方式继续让物料流动起来，也可以在车间和仓储之间让物料流动起来，其原理和大桶水的送水原理是一样的。

　　  四、多一分是浪费，按节拍生产

　　我们读书的时候会有“六十分及格，多一分浪费”的说法，当然我们的标准是按照及格来说的，与“meet the demand of customer”差距还是很大的，我们的生产能力应该是按照客户需求来的，基于客户订单量要求我们以多块的速度生产。因此建设我们的交付能力，按照客户要求的速度生产（我们称为takt time），为生产节奏设计一个准绳，所有的生产能力以刚好满足生产为好，防止过量生产、超前生产。

　　五、麦当劳一样推进标准化

　　你在全国不同地方吃到的麦当劳的快餐，接受的服务几乎都是一样的，同样麦当劳推出的新品和推广速度也是很快的，麦当劳的做法值得我们学习。

　　我们用弹性来要求生产，那对生产的人员技能、产品流程标准化、质量控制水平、物料管控水平要求都会更高，如果没有一套标准来指导这类多变的流程，那么很难适应客户多变的需求。

　　标准化是对现状梳理后成果的一次巩固，是维持的基准，更是将来突破的基础，没有标准化谈不上改善。标准化不是让人过上了繁琐枯燥低附加值的打螺丝生活，而是让这类工位有了标准，为以后自动化，智能化提供了基础。员工从低附加值的工位被解放出来，调整到更有价值的工位上去。丰田说，人才是丰田最宝贵的财富。标准化的目的不是为了裁人减人。

　　

　　​​​​​​​   六、戴某电脑的质量之殇，质量生命线

　　一个客户购买的戴某牌XPS电脑在一年内坏了，拆掉换了主板，联系客服，客服回复一年内拆两次才换新设备，按照服务流程，只能修复。一年以后又坏了，各种修补好后，再次换掉主板，客户向售后服务提出异议后，售后告知，你的电脑现在能用了吗？能用那就不能更换，因为修好了。客户说：我的电脑一直在修，所以一直是好的？客服不断的回复：对不起，我们的服务流程标准就是如此。客户咨询市场监督机构，当地的市场监督部门表示，国内的三包规定还是2002年的，戴某电脑的做法符合规定，只能理解，无法支持，因为没有依据。

　　我们在准时交付的时候往往会效率优先，甚至牺牲质量换效率，其实我们的根基在质量，只有把质量做好，我们有两个重点：

　　第一个是异常管理流程，包括异常的发现和及时的解决，另一个是根本原因查找和问题消除。

　　第二个就是质量管理，包括过程控制和质量预防，其实戴某的电脑问题属于全面质量管理问题，从设计端入手，质量的功夫下在前面，不是事后的解释和强调自己满足国标要求并一再强调自己的服务流程，客户不认可，你的服务流程标准但无价值。

　　作者：精益管理专家  徐方苓